De KLM krijgt een omvangrijk steunpakket van 3,4 miljard euro. Daarvan komt 1 miljard rechtstreeks van de Nederlandse Staat en de andere 2,4 miljard moet komen van andere financiers, lees banken. In dat laatste geval wordt 90% van de lening gegarandeerd, dus als de KLM failliet gaat dan komt die rekening alsnog bij de Staat. Verder wordt natuurlijk niet genoemd dat de KLM al omvangrijke steungelden heeft ontvangen in de vorm van de NOW regeling. Maar goed, dat krijgen alle bedrijven. Daarnaast wordt er terecht opgemerkt in de brief van het kabinet aan de Tweede Kamer dat er ook nog mogelijk – lees waarschijnlijk – een beroep zal moeten worden gedaan op de aandeelhouders om extra kapitaal te verschaffen. Dit betekent dat daar waar de Staat 14% van de aandelen in haar bezit heeft, zij dus ook in de portemonnee zal moeten tasten. Het bedrag is nog ongewis maar zal ongetwijfeld ook flink zijn. De voorwaarden waaronder dit steunpakket worden verleend zijn boterzacht. De beïnvloedbare kosten moeten met 15% naar beneden. Dat moet onder andere komen uit een salarisoffer van de medewerkers. Zij die meer dan driemaal het modale inkomen verdienen, lees vooral de piloten, moeten 20% inleveren. Het staat er echt moeten, maar daarvan is natuurlijk geen sprake. Het is vaker geprobeerd in Nederland maar nog nimmer gelukt. Personeel moet helemaal niks. Als men niet wil dan is dat niet af te dwingen. De reductie van uitstoot van schadelijke stoffen moet met 50% per passagier ten opzichte van 2005 verminderd worden. Al in 2019 zei Pieter Elbers zelf dat er al 20% minder werd uitgestoten ten opzichte van 2005 dus zo moeilijk kan dat niet zijn. Het gaat dus over per passagier en niet over de totale uitstoot voor de goede orde. Dus als KLM minder Europese bestemmingen zou aandoen en daardoor minder met kleine vliegtuigen gaat vliegen, waar minder mensen in kunnen, en meer met grote dan zou dat best hard kunnen gaan, ook al zeg ik erbij dat ik geen deskundige ben op dit terrein. Bovendien wordt nergens gesproken over wat de mogelijke sancties zullen zijn als die doelstellingen niet gehaald worden. Wat gebeurt er dan? Geld terugbetalen? Lijkt me lastig.

Continue reading…

We kennen verschillende interne beheersingsinstrumenten. Die kunnen we weer opdelen in twee categorieën: hard en soft controls. Hard controls zijn de tastbare maatregelen om doelstellingen van de organisatie te bereiken. Bijvoorbeeld beleid en procedures, organisatiestructuur, systemen en planning & control. Het realiseren van succes binnen organisaties met alleen hard controls lukt vrijwel nooit. Aspecten als motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie, normen en waarden zijn minimaal net zo belangrijk. Deze aspecten komen vaak voort uit zaken als bedrijfscultuur en die cultuur heeft weer grote invloed op het gedrag. Deze aspecten noemen we soft controls. Het sturen of inzetten vanuit organisaties op zowel hard als soft controls is gewenst. Sturen op één van de twee aspecten is beter dan niks, maar op beide inzetten werkt het beste. Immers, als medewerkers zich onderdeel van en betrokkenheid voelen bij de onderneming en haar ambities, visie en missie is het ook veel duidelijker waarom bijvoorbeeld bepaalde interne controlewerkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Als dat zo is dan worden die werkzaamheden serieuzer en met meer diepgang en aandacht uitgevoerd. Begrip in deze gaat dus veel verder dan het “vinkje”.   Continue reading…

Bij een pizza is de generieke bodem net zo belangrijk als de verschillende vullingen die erop liggen. Een slechte bodem verprutst immers elke pizza, hoe goed en lekker de inhoud ook is. Datzelfde geldt voor een data-platform en de daarop draaiende applicaties. Kwalitatief goede data is het vertrekpunt – en dus bodem – van elke applicatie. Immers er geldt voor alles: ‘garbage in, garbage out’. Hoe beter je de vertrekdata kunt kwalificeren, hoe hoogwaardiger die grondstof is voor de applicatie, des te beter élke output van die applicatie wordt. Procesgerichte kwaliteitsborging begint bij de data-input. Data zijn de grondstof, de bouwstenen en heipalen voor het fundament – de bodem – van onze informatiehuishouding. Slechte datakwaliteit blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van het mislukken van digitale transformaties. Daarom zouden bedrijven meer prioriteit moeten geven aan het voorbereiden van een datatransformatie. Immers, als de procestransformatie niet data-gedreven is opgezet, bouwt men de nieuwe informatiehuishouding weer in dezelfde data-silo’s. Zeker als we na die digitale transformatie (straks) willen gaan profiteren van AI, big data en machine learning. Je kunt veel investeren in datalakes, clouds, datawetenschappers en Chief Data Officers, als de data-architectuur of brondata van slechte kwaliteit is, is dat weggegooid geld. 

Continue reading…

Op zaterdag kopen wij ons vlees bij de plaatselijke slager. Vaak kom ik er een oud collega Sander tegen. We raken met elkaar aan de praat en hij begint over de NOW-regeling. Sander is CFO van de Nederlandse entiteit van een groot Amerikaans bedrijf. Ook bij zijn bedrijf heeft de corona effecten in de bezetting van het team, iets minder in de bedrijfseconomische resultaten. Het gaat best goed volgens Sander. En toch krijgt hij de instructie van de directie uit Amerika om zo maximaal mogelijk gebruik te maken van de NOW-regeling. Dit bezorgt Sander een ethisch dilemma waar hij zichtbaar last van heeft, want hij was het er niet mee eens. Maar ja, wat doe je? Je hebt een mooie baan, je bent verantwoordelijk voor je gezin. Maar je bent ook accountant, lastig. En uiteindelijk komt de vraag; waar doen we dit allemaal voor? Bij de start van de crisis heeft de politiek het goed gedaan. De “zakken” van Wopke Hoekstra zijn diep en hij zal deze gebruiken om samen deze crisis door te komen. Een groot compliment. Maar, het gaat wel om het spaargeld van het volk, dus zal er ook een verantwoording moeten komen aan het volk waarin duidelijk wordt gemaakt dat het geld goed besteed is. Continue reading…