Trust is in the eye of the beholder

Bob Goulooze
Het aloude PR adagium «Be good and tell it» lijkt heel simpel maar is verrassend complex. Het grootste communicatieprobleem van overheid en bedrijfsleven is het creëren van vertrouwen. De oplossing voor de problematiek rond vertrouwen en het herstel daarvan, zit ‘m in de uitvoering van dit adagium. Dus organisaties moeten goed zijn, wat inhoudt dat zij goed moeten doen. Niet bij zichzelf, want zoals «beauty in the eye of the beholder is», geldt dat nog meer voor vertrouwen. Dus goed doen waar het betekenis heeft en dat is bij de consument of het publiek; de stakeholder.

In deze tijden van toenemende openheid en transparantie, profileert ook een gesloten organisatie zich graag als milieuvriendelijk, duurzaam, mensgericht, eerlijk in zakendoen en bovenal betrouwbaar. Want vertrouwd werkt gemakkelijker. Manipulaties en machinaties kenmerken de werkwijze van de gesloten organisatie. Die blijven naar hun aard verborgen om de reputatie van de organisatie niet te beschadigen. Corporate communicatie moet samen met juristen de schade bij eventuele ‘openbaringen’ beperkt houden. Dat gebeurt door ontkennen, downplayen of de zaak in een breder perspectief te plaatsen etc… Archetypische voorbeelden zijn de NS, de meeste banken en de overheid. Omdat alles vroeg of laat uitkomt, ontstaat de noodzaak tot vertrouwensherstel. De gesloten organisatie vlucht dan in parole-politiek.
‘Parole-politiek’
Parole staat voor woorden zonder schragende daden. Veel organisaties zeggen te werken aan vertrouwensherstel, maar doen er feitelijk niet aan. Men scherpt intern procedures aan en conformeert zich aan de minimale stipulaties van toezichthouders. Zij menen met «internal branding 2.0» goed op weg te zijn, hoewel dit in essentie geen verandering tot gevolg heeft, want de cultuur en identiteit van de organisatie veranderen niet. Het organisatiegedrag verandert niet en men laat na reële verbetering bij de doelgroepen te realiseren. Hierdoor missen die inspanningen relevantie, legitimiteit en betekenis. Men wil met woorden vertrouwensherstel realiseren, waar daden nodig zijn.
Bankierseed: woord van de duivel
Ter adstruering de ‘bankierseed’. Dit stukje ‘parole’ heeft, bij financials zelf geleid tot het idee dat men een eerlijke betrouwbare partij is. Na uitgebreid juridisch onderzoek constateerden gerenommeerde advocatenkantoren, in het Tijdschrift voor Financieel Recht, dat de eed niets anders is dan symboolpolitiek. De eed is in culturele, communicatieve en juridische termen het schoolvoorbeeld van parole-politiek. Vanuit religieuze optiek is de bankierseed eveneens een gruwel: In Leviticus 19: 1-37 staat geschreven “Gij zult niet valselijk bij mijn Naam zweren.” Los daarvan was het Jezus Christus zelf die zei niet te zweren. “Laat uw ja ja zijn en uw nee nee. Wat u meer zegt komt van de duivel.” Sinds bestuurders de eed hebben afgelegd is er veel gebeurd dat volstrekt tegen de eed in gaat. Zonder enige consequentie.
Cultuur conditioneert
De ‘gesloten’ cultuur vormt de basis voor dit alles. Gesloten organisaties willen die niet veranderen. Maar in deze tijden van Glasnost is de bijbehorende Perestrojka onvermijdelijk, ondanks verzet op bestuursniveau. Verandering is erg moeilijk want cultuur conditioneert. Zo meldde De Nederlandsche Bank (DNB) in 2013 in haar rapport «Leading by Example» dat een cultuuromslag in de bestuurskamers van banken nodig was. Recent zei DNB dat zij zelfs met gerechtelijke stappen heeft moeten dreigen om onethisch bancair bestuursgedrag aan te pakken. De AFM brengt binnenkort een monitoringsrapport uit. Het is niet moeilijk te voorspellen dat er, in het licht van het bovenstaande, niets wezenlijks is gebeurd. Het aantrekken van nieuwe bestuursvoorzitters zal de gesloten cultuur evenmin beïnvloeden. Want cultuur conditioneert. De nieuwelingen krijgen snel de oude mores bijgebracht en in no time doen en praten zij als de oude. Zie de voorbeelden bij NS en banken.
Consistentie in woord en gedrag
Vertrouwen is alleen terug te winnen met daden, niet met woorden. Bestuurders en reputatiemanagers kunnen actief mee helpen issues te identificeren, die voor het publiek of stakeholders meerwaarde creëren. Ga eens praten met klanten en leer over hun ergernissen en luister naar hun ideeën. En speur op basis daarvan in de organisatie naar verbeteringsmogelijkheden. In elke organisatie zijn zeker 40 verbeterpunten te identificeren. Knelpunten, die wanneer aangepakt, meerwaarde voor de klant creëren. Gebruik er eens twee van en ga daar dan over praten. Zo komt het klantbelang centraal te staan en werkt de reputatiemanager actief mee aan vertrouwensherstel. Professor Wim Boonstra, Chief Economist bij Rabobank schrijft: «Het is niet meer vanzelfsprekend dat klanten hun banken altijd trouw zullen blijven. Banken zullen die klantentrouw meer dan ooit moeten verdienen. Niet door woorden maar door daden. En zo is het. Reputatiemanagers moeten aandringen op consistentie in woorden en daden. Anders zijn hun activiteiten niets meer dan een tijdelijke schaamlap. Het is dan wachten op het volgende schandaal. Werken aan echte klantgerichtheid is de dialoog aangaan met de stakeholders. Naar hen luisteren en wat doen met hun observaties. Dat biedt relevantie en betekenis.»
Klantgerichtheid is ook concurrentievoordeel
Goed zijn levert naast reputatieverbetering ook onderscheidend concurrentievoordeel op. Als een organisatie zijn stakeholders of klanten voordeel biedt, dan groeit diens betekenis in positieve zin en daarmee het vertrouwen. Zo’n verbeterpunt zijn de administratiekosten die veel banken bij het afsluiten van een hypotheek, hun klanten voor circa €250 in rekening brengen. Terwijl de feitelijke waarde circa €5 is. Het is (nog) niet verboden door de AFM. Maar is dat een legitimering en biedt het de klant voordeel of heeft het in positieve zin betekenis? Nee, integendeel. Een bank kan ook klantgericht zijn door alleen de reële kosten van zijn diensten door te berekenen. En zich daarmee in positieve zin onderscheiden van zijn concurrent. Maar als men ‘good’ is, vertel het dan ook. En beperk je dan niet zoals AEGON tot «internal branding 2.0».
Ook NS kan de klantgerichtheid verbeteren maar de cultuur is nog erg 1950’s; zo gesloten en intern gericht dat klantgerichtheid alleen, niet meer helpt om een goede reputatie te verkrijgen. Bij NS is de afstand tussen woorden en daden te groot. Men hobbelt met de seizoenen mee van schandaal naar schandaal. Bij NS zou intern de organisatie op de schop moeten. Openheid en transparantie zouden NS pijn maar goed doen. Anderzijds heeft het bedrijf wel de Staat als aandeelhouder. En dat is zeker een beperkende factor in termen van cultuurverandering, klantgerichtheid, openheid, transparantie en vertrouwensopbouw.
Er zijn veel dingen te bedenken, klein en groot, die toegevoegde waarde creëren bij stakeholders. Daarmee bouwen organisaties vertrouwenskrediet op bij publiek en klanten. En als er dan onverhoopt toch eens een keer iets fout gaat dan is het opgebouwde krediet voldoende om niet meteen kopje onder te gaan. Het zelfde geldt met name voor de overheid.
Interessant is om te volgen in hoeverre een nieuw bancair initiatief als Bunq, dat zich profileert als een open en transparante, frisse moderne e-betalingsdienst, waarbij klanten vooraf weten waarvoor en hoeveel zij betalen, zich ook als zodanig kan handhaven binnen de gesloten bankencultuur. Succesvolle novices kunnen als katalysator voor cultuurverandering werken. Anderzijds zullen ook zij vertrouwen moeten opbouwen. Gelukkig gaat dat gemakkelijker dan herstellen.
Concluderend wil ik stellen dat organisaties om tot reputatieverbetering en vertrouwensherstel te komen, actief echte toegevoegde waarde bij hun stakeholders zullen moeten realiseren en ophouden met «parole-politiek», omdat «Trust in the eye of the beholder is». Vertrouwen bouwt men buiten bij de ander op, niet binnen rond de eigen navel.
De auteur, Bob Goulooze, is zelfstandig en onafhankelijk communicatieadviseur met een financieel-antropologische achtergrond en werkte voorheen onder andere bij Currence, KAS Bank en Rabobank.