Michel Klompmaker
We spraken onlangs met de inmiddels gepensioneerde bankier Rob Wijman, die het afgelopen jaar zijn eerste boek schreef, niet toevallig over het vak dat hij tientallen jaren heeft uitgeoefend. Rob is een ervaren manager geweest bij een grote internationaal opererende Nederlandse bank, verantwoordelijk als Global Head voor restructuring en recovery. Inmiddels is hij de trotse auteur van het boek getiteld Heavy Weather Banking, met als ondertitel Corporate Debt Restructuring in Times of Crisis. Wijman is er niet gerust op en stelt dat de westerse bankwereld onvoldoende voorbereid is op de problemen die een nieuwe financiële crisis zal veroorzaken. We spraken met hem in het Nederlands over zijn Engelstalige boek.
Wat is de belangrijkste drijfveer geweest voor jou om dit boek te gaan schrijven?
Rob Wijman: “Tja, ik dacht dat ik wel wat te vertellen had, en ik wilde ook iets nalaten. 😊 Het is logisch dat je na al die jaren internationale ervaring op het gebied van kredietproblemen en directe betrokkenheid bij herstructureringen van kredieten een goed inzicht hebt gekregen in wat er goed en in wat er fout kan gaan. En het viel me ook op dat de banken in het algemeen slecht lerende organisaties zijn, ze hebben vaak dezelfde fouten gemaakt, en ze vergeten lessen uit het verleden. Bankieren is “balancing between greed and fear” heb ik vaker geconstateerd. Leveraged acquisition finance is daarvan een voorbeeld: in de goede tijden gaan de bedragen omhoog en de marges en andere condities versoepelen. In slechtere tijden, met aanzienlijke kredietverliezen, worden dan meer stringente financieringsprocedures geschreven of stoppen banken compleet met de (over)financiering van overgenomen bedrijven. Na nog een tijd, als het dan weer beter gaat, dan herleeft de business want: “We have to follow the market…”
In goede tijden kan het niet op, willen de banken meer doen, en in slechtere tijden wordt er te abrupt gestopt, wat ook grotere verliezen kan veroorzaken dan nodig is. Andere voorbeelden uit het verleden zijn zakelijk bankieren in Rusland en vliegtuigfinanciering. Het is logisch dat er steeds nieuwe generaties bankiers komen, die nog geen crisissituaties hebben meegemaakt. Zeker in goede tijden is er te weinig aandacht voor de “lessons learrned” uit het verleden.»
Als we het even over het laatste aspect mogen hebben, wat is de grootste bancaire blunder die je hebt meegemaakt?
Rob Wijman: “Als het om absolute bedragen gaat, dan heeft elke grotere bank wel een paar mega kredietverliezen geleden. In de afgelopen twee jaren zagen we een aantal grote faillissementen, denk onder andere aan Wirecard en FNG, bedrijven die niet duidelijk konden verklaren waarom ze zo goed presteerden, en het dus ook niet deden… “Too good to be true” en zo was het ook. Bankiers zouden vaker en meer “streetwise” moeten zijn, niet goedgelovig, maar meer en beter moeten doorvragen naar het cash genererend vermogen van hun zakelijke relaties, en waar die cash blijft.
In mijn boek staat een aardig voorbeeld van een mislukte margin finance, dat gaat om financieren op basis van meer dan voldoende onderpand (in dit geval waardepapieren), en dat kostte een godsvermogen toen bleek dat het onderpand vrijwel niets waard was. Dan roept men makkelijk “fraude”, maar omdat niemand echt goed naar die “waardepapieren” had gekeken, was dat dus eigenlijk grotendeels eigen dommigheid…
In andere dan geldtermen, kan je in de communicatie volledig miskleunen. Toen ik in de jaren negentig een tijdlang in Roermond werkte, was een van mijn grote zakelijke klanten een bekend constructiebedrijf uit het zuiden van het land. Toen dat bedrijf flinke verliezen maakte, werd het overgeboekt naar bijzonder beheer, maar zoals gebruikelijk vrij laat, ruim na ontvangst van de negatieve jaarcijfers. Inmiddels had het bedrijf zelf flink orde op zaken gesteld, onder andere door het aanstellen van een nieuwe algemene en financiële directeur – twee mannen die in hun eerste zes maanden de resultaten al aardig in positieve zin hadden omgebogen. Toen mijn collega van bijzonder beheer uit Amsterdam met mij de nieuwe directie bezocht, was zijn eerste opmerking nadat de koffie ingeschonken was: “Zo mannen, jullie hebben een flinke puinhoop gemaakt van dit bedrijf!” Een fraaie combinatie van respectloosheid en je dossier niet kennen. Dat is dus niet meer goed gekomen toen, wel met het bedrijf, maar niet met de relatie tussen die mannen met de bijzonder beheer man van de bank…»
Je stelt dat de kans erg groot is dat in de nasleep van de huidige pandemie er andermaal financiële crisis zal ontstaan. Waarop baseer je die mening?
Rob Wijman: ”Kijk, het begin van de kredietcrisis is bijna vijftien jaar geleden. Bij veel banken is dat erg lang geleden en als ik om me heen kijk dan is het weer business as usual. De afdelingen bijzonder beheer zijn bij veel banken gekrompen en er is veel meer aandacht de laatste jaren voor fraudebestrijding. Op zich logisch natuurlijk, gelet op de opgelegde megaboetes, maar ook vanuit de toegenomen druk om dat compliance aspect op orde te krijgen. Maar deze meer dan bijzondere aandacht en tal van nieuwe afdelingen die zijn ingericht voor de monitoring van “financial economic crime”, gaat voorbij aan de core business van banking en dat is, behalve het doen van betalingen, geld uitlenen tegen aanvaardbare condities. Op basis van een heel aantal meetbare feiten, waaronder positieve economische groeicijfers en een record laag aantal faillissementen, ben ik bang voor een verslapping van de aandacht voor toekomstige problemen. Veel bedrijven worden direct en indirect door de staat en de banken overeind gehouden, onder andere door steunmaatregelen en het vooruitschuiven van financiële verplichtingen, maar ik ben bang dat er een heel aantal met hun nagel aan de reling hangen. Natuurlijk hoop ik dat het allemaal mee gaat vallen, maar voor het geval dat het niet meevalt, hoop ik dat de adviezen en “lessons learned” in mijn boek leerzaam zijn en nuttig voor iedereen die er iets mee zou kunnen doen.»
