Identiteit internationaliseert niet, gedragsrisico wel

Chris Juta
Als bij een bedrijf als Vivat de top een – vanuit Nederlands perspectief – lichaamsvreemde cultuur krijgt, heb je een mega probleem als Nederlandse toezichthouder. De Nederlandse toezichthouder kan met haar instrumenten – tot op zekere hoogte – de enorme kloof ontdekken tussen top en werkvloer. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor Chinezen in Nederland. Het geldt net zo goed voor bijvoorbeeld Turken in Nederland. En nu?
Dat culturen niet (zomaar) mengen hebben we grootschalig kunnen zien aan hoe de integratie naar een multiculturele samenleving verloopt. Hoe je ook over de status (in de continue ontwikkeling) van deze multiculturele samenleving denkt: je kunt eenvoudig vaststellen dat verschillende culturen in de praktijk niet mengen. Culturen (zacht) en sociale netwerken (hard) blijven gescheiden opereren. De belangrijke toevoeging aan dit laatste feit: culturen met hun sociale netwerken kúnnen goed naast elkaar bestaan. Daar zijn vele voorbeelden van. Het is dus niet onmogelijk, ook al slaan we elkaar op de wereld de hersens in, omdat we zo verschillen van elkaar.
Maar is het mogelijk in een organisatie?
Nooit hebben ondernemingen die expanderen naar het buitenland hoeven na te denken over de vraag hoe je de eigen identiteit mee expandeert. Je zet immers gewoon de business visie en de management filosofie over. De rest is een kwestie van het aantrekken van mensen. Toch?
In die zin doet Vivat niets anders dan wat het westen eeuwen heeft gedaan. De toevoeging die je moet maken: Vivat doet dat in een hedendaagse markt. Een markt met een enorme volatiliteit juist omdat gedragsrisico’s zich manifesteren. Dat toezichthouders in Nederland en China zich daar zorgen over maken is begrijpelijk. Dat Nederlandse werknemers hun zorgen hebben is net zo begrijpelijk als dat de Chinese machthebbers in de top van Vivat hun zorgen hebben. Het fundamenteel nieuwe aan de markt van vandaag is gedragsrisico. Vroeger kwam het niet in je op om over gedragsrisico’s te praten of na te denken. Als het plan deugde, ging het gas erop.
Laten we daarom één stap eerder beginnen: het fundamenteel nieuwe aan de markt van vandaag is dat de ‘hard-zacht koppeling’ (structuur-cultuur) in de realiteit een feit is geworden, met de toevoeging van de virtuele realiteit: het Internet. In China, hier in Nederland, overal op de wereld. Elke land en elke ondernemende activiteit naar andere landen, krijgt met deze nieuwe realiteit te maken. Elke cultuur zal er op eigen manier invulling aan geven. AFM en DNB anders dan Chinese autoriteiten doen, zonder enig waardeoordeel.
Wat je dus nodig hebt is een waardenvrij vehikel waarin je de cultureel zo verschillende beleefde betekenissen uitwisselt met elkaar. Betekenissen die altijd én een ‘zachte’ intentie zijn én altijd een concrete ‘harde’ context hebben. Betekenis ís de relatie tussen subjectiviteit en objectiviteit. Betekenis ís geen voorraadgrootheid (afhankelijk van omvang en waarde) maar een stroomgrootheid (afhankelijk van tijd). Van moment tot moment bouwt betekenis zich op en bestaat betekenis steeds uit context (hard) en bedoeling of intentie (zacht).
Zo’n vehikel biedt YX Company aan, als zelfstandige marktpartij, met grote partners en wereldspelers aan haar zijde. We maken concreter wat we bedoelen: Chinezen moeten met Nederlanders afspraken kunnen maken. Niet alleen over wat te doen, maar veel belangrijker: de afspraken over waarom en met welke intentie. Afspraken ook over wat niet de intenties zijn. Juist omdat het om een waardenvrije logica gaat, kun je daar met elkaar heel transparant in zijn. Het beschikken over zo’n waardenvrije logica is de enige manier waarop je verschillende culturen in verschillende lagen van een organisatie kunt laten samenwerken. Zonder dat de ene cultuur de andere cultuur in de weg zit. Je kunt zowel naast elkaar als met elkaar samenleven. En ja, je kan elkaar ook uitsluiten. En uiteraard vraagt dit Governance en governance-principes, waaronder systeemdenken. Dán geef je antwoord op de vraag: kan het eigenlijk wel in organisaties? Ja, het kan. Het vraagt alleen maar een andere aanpak en anders denken. Dat is kosteloos in euro’s en een mega-sprong in intentionele zin.
De boodschap die we daarbij willen meegeven: het oosten heeft in vergelijking met het westen een veel vruchtbaarder voedingsbodem voor het systeemdenken dat zich nu wereldwijd ontwikkelt. Ik maak de bewering scherper: het zou zomaar kunnen dat oosterse culturen dit nieuwe denken en meten van nature veel gemakkelijker kunnen en zullen toepassen dan westerse culturen.
Fons Trompenaars ziet de grote verschillen tussen het Nederlandse en Chinese zakenleven als de reden waarom het voor Chinese, maar ook Japanse, bedrijven lastig is te internationaliseren. ‘Neem Canon en Sony, dat ging mis in Europa. Chinese bedrijven hebben het voordeel dat overal Chinezen zitten. Ze zoeken in andere landen gewoon een clubje Chinezen bij elkaar en kunnen alsnog op hun manier het bedrijf voeren. Want ook al komt een Chinees of Japans bedrijf naar Nederland, als Nederlander blijf je een buitenstaander.’
Wat we daaraan nu willen toevoegen: Als je over de goede instrumenten beschikt, kan het wél!
De auteur, Chris Juta, is founding partner van YX Company en tevens blogger op het Risk & Compliance Platform Europe.