Governance als ethisch handelen

Chris Juta
Dit is het derde deel van de serie van vier artikelen over Governance en nieuw denken. De vier artikelen zullen in de vorm van een white paper beschikbaar gemaakt worden door dit platform na de publicatie van deel vier. In dit deel vraag ik mij af wat Governance meer is dan besturen? Wat is Governance meer dan logica? Wat is de magie van Governance? Zou er ook maar één wetenschapper of bestuurder zijn die hardop en met overtuiging zegt: besturen is alleen maar logica? Ik denk het niet. Ieder mens begrijpt dat er een buitenwereld en een binnenwereld is. Dat achter elke bestuurder ook een denker schuilt. Zoals achter Governance een denken over Governance schuilt. En dus een cultuur: als inhoudelijke keuzes zich manifesteren in houding, gedrag en denken van mensen. In de Raad van Commissarissen, in de Raad van bestuur, op compliance afdelingen, in de lijn, bij de toezichthouder. Geen enkel systeem ontsnapt aan deze logica van betekenisgeving.

Houding, gedrag en denken is de ‘sfeer’ die onverbrekelijk verbonden is met de verrichtingen van mensen. Het is mentale en geestelijke energie die je voelt, maar niet ziet. Houding betreft de inhoudelijke keuzes die gemaakt worden en het plaatje hierboven laat zien waar die keuzes over gaan. Gedrag en denken is hoe die inhoudelijke keuzes worden gecommuniceerd.
Wat systemisch denken laat zien:  75% van de mentale en geestelijke energie die mensen verbruiken voor elke verrichting gaat zitten in het maken van die inhoudelijke keuzes en communicatie van die inhoudelijke gaat over slechts 25%.

Wat we ‘tone of voice‘ noemen is gedrag en denken en is de pijp waardoor de content stroomt.  In die ‘tone of voice’ zit slechts 25% van de energie waarmee gesproken wordt. De onzichtbare 75% gaan zitten in de inhoudelijke keuzes die gemaakt worden en daarmee in de content die door de pijp stroomt. Met het aanspreken van bestuurders op hun ‘tone of voice’ ben je er dus helemaal niet.
Het is iets dat we allemaal begrijpen: het gaat niet om wat je zegt, het gaat om de inhoud die meekomt met wat je zegt. Ieder mens weet en voelt dat. Ook als een “CEO” op het spreekgestoelte staat en zijn boodschap verkondigt. Mensen zijn niet achterlijk. Iedereen voelt op zijn manier welke keuzes er écht gemaakt worden. Die ‘zwaarte’ is die 75%. Governance is dus in essentie ethisch denken en daarmee denken over wat goed handelen is. Dan zijn we terug bij Socrates, Plato, Aristoteles en Confucius. Dan zijn we terug bij de kern van waar samenleven en samenwerken over gaat en wat welzijn creëert: dat waardoor mensen het goed hebben met elkaar.
Dan zijn we ook op het punt beland dat we ons moeten realiseren dat het helemaal niet meer vanzelfsprekend is dát we het goed hebben met elkaar. Het symptoom daarvan: psychosociale problematiek is volksziekte Nr.1. Burn-out klachten zijn onderdeel daarvan. Dan zijn we terug bij de stelling in een eerder artikel: het is hoog tijd dat ‘Governance’ in de spiegel kijkt over wat er gepresteerd wordt. Bestuurders en wetenschappers ontlopen deze harde waarheid niet: bij hen ligt de verantwoordelijkheid voor afnemend welzijn in onze samenleving. Ik hoop intens dat ze die verantwoordelijkheid gaan voelen. Dat ze gaan ‘staan’ waarvoor ze te staan hebben. Laten we het debat hierover open gooien: we verdienen het als samenleving. Ik help met hart en ziel mee.
Corporate Governance Code is een voorbeeld van oud denken

De Corporate Governance Code is een voorbeeld van oud denken, hoe goed bedoeld ook. Want wat je doet is naleving orkestreren. Je organiseert schijnwerkelijkheid want je bent niet bezig met waar de inhoudelijke keuzes over zouden moeten gaan. Terwijl in elk sociaal (deel)systeem die inhoudelijke keuzes gemaakt worden. Per definitie. Het kan helemaal niet anders, omdat elk sociaal (deel)systeem een betekenisgevend organisme is. Altijd ontstaat een context specifiek (lokaal) bepaald cultureel profiel hoe met inhoudelijke dilemma’s wordt omgegaan en hoe over die inhoud wordt gecommuniceerd. Wat zou het culturele profiel zijn dat schuil gaat achter de ‘falende’ compliance afdelingen van ING en ABN Amro en het ‘falen’ van het toezicht daarop door Commissarissen en AFM? Wat natuurlijk helemaal geen falen is, want het zijn het hun keuzes. Wat zou het culturele profiel zijn geweest van de Gemeente Amsterdam en de Raad van toezicht van het Stedelijk Museum bij de naleving van de Corporate Governance Code in het beoordelen van de handel en wandel van Beatrix Ruf? Of van de Raad van Commissarissen bij het vertrek van Jeroen de Haas bij Eneco? Het besluit om Femke Halsema te kandideren heeft volgens alle experts ook niet bepaald uitgeblonken door openheid en transparantie in de afwegingen die zijn gemaakt.
Het is echt onzin, al dat werk door die bureaus

Iedereen weet dat de miljoenen euros die worden besteed aan consultants, interim managers, accountants en advocaten, hard bewijs zijn voor het totale onvermogen van mensen om die culturele profielen transparant uit te wisselen met elkaar. Iedereen weet dat dit bestuurlijk en collectief onvermogen om afwegingen zichtbaar te maken, élk besluit tot een toevallige samenloop van omstandigheden maakt. En dat daarom elk besluit – hoe goed bedoeld ook – per definitie alleen maar geldig is tot de volgende gebeurtenis zich aandient. Waardoor zich blijft herhalen wat je niet wilt dat zich herhaalt. Zou het niet extreem nuttig zijn als we onszelf als collectieve kleuter een keer in de spiegel bekijken?
Zou het niet fantastisch zijn én inspirerend als we die openheid met elkaar kunnen creëren? In plaats van ‘specialisten’ inhuren als het weer eens te laat is: om ‘het’ op te lossen of het zoveelste dikke adviesrapport te schrijven? Ik gun al die bureaus hun werk, maar het is echt onzin.
Laat me een paar bekende dilemma’s noemen die je met systemisch denken prachtig zichtbaar kan maken en dan neem ik het bovenstaande plaatje als referentiekader:
Vanuit de spanningsboog tussen beginsel-ethiek en deugd-ethiek en dus tussen opgebouwde legaliteit (het mag) en zich ontwikkelende legitimiteit (het kan):
Afwegingen tussen de historische maatschappelijk functie en het opereren in een nieuwe wereld. Kies je voor lokaal of globaal? Ofwel: wil je meespelen in het grote spel of blijf je verankerd met je thuisbasis? Hoeveel van de historische identiteit wil je behouden afgezet tegen de noodzaak van een nieuwe identiteit in een nieuwe wereld die zich nu razendsnel ontvouwt? Wanneer wordt historische identiteit een sleepanker dat je vastzet in je eigen geschiedenis en wanneer ga je in globalisering voelen dat je de eigen ‘thuisbasis’ verliest? Kies je voor de expansie, het aftasten van nieuwe mogelijkheden, de wendbaarheid? Of kies je voor stabiliteit en het benutten van wat je hebt (“strategisch is wat je hebt”)? Kies je voor publiek (de ander, de klant, de burger, de gemeenschap, het algemeen nut) of privaat (de eigen doelstelling en continuïteit, het eigen middelencomplex, het rendement op geïnvesteerd kapitaal)?
Vanuit de spanningsboog tussen moraliteit en integriteit:
Moraliteit is instrumentele en objectiveerbare rationaliteit en dus ook instrumentele en objectiveerbare communicatie: je bedenkt wat goed handelen is en je communiceert de daarbij behorende objectiveerbare waarden. Integriteit is persoonlijke en subjectieve rationaliteit en dus ook persoonlijke en subjectieve communicatie: je communiceert over wat goed voelt dan communiceer je daarbij behorende subjectieve waarden.
Moraliteit is een maakproces, terwijl integriteit een hechtingsproces is. Deze tweede spanningsboog is alleen intuïtief te begrijpen én de meest boeiende. Nelson Mandela is misschien wel het beroemdste voorbeeld van een integer leider. Hij communiceerde wie hij was. Er was niets kunstmatigs aan die man. Overal in onze instituties kiezen we voor instrumenteel leiderschap en niet integer leiderschap. We kiezen voor mensen die het instrumentele spel beheersen, want dat geeft nu vertrouwen aan beslissers en toezichthouders. Dan mogen er ineens grensoverschrijdende salarissen betaald worden, wat een bizar toneel oplevert.
Hechting is nodig

Het fascinerende dat onverbrekelijk samenhangt met zo’n keuze: instrumentele leiders zullen nooit goed hechten. Dit soort leiders staan vol in de wind bij incidenten en moeten dan ook opstappen. Als vervolgens onderzoek uitwijst dat er misschien niet helemaal volgens de bedoeling van de spelregels is gehandeld, maar dat er ‘instrumenteel’ niets fout was – zoals bij Beatrix Ruf – blijft verwarring over. Want hoe benoem je dit dan? Ik hoop intens (en verwacht een beetje) dat Femke Halsema een integer leider en geen instrumenteel leider is. Daarmee een waardig opvolger van Eberhard van der Laan. Want hechting is wat nu nodig is in een wereld waarin ons thuisgevoel meer dan ooit aan erosie onderhevig is. Het zijn niet de buitengrenzen die ons thuisgevoel bepalen (“grenzen dicht”), maar het is de sociale cohesie en dus onze innerlijke afstemming die bepaalt hoe we ons thuis voelen. Onze hechting aan elkaar en aan wat met we met elkaar tot stand brengen. Dus hoe een stad zich voelt en een land. En ja ook een museum en een bank. Het is dat welzijn dat bepaalt wat en hoe er gepresteerd wordt. Het alleen sturen op resultaten brengt ons steeds verder van huis.
Zou Governance hier eens over willen gaan nadenken?
De auteur Chris Juta zal spreken op het komenden Behavioral Risk Congres op 29 november aanstaande op het Landgoed Groot Kievitsdal te Baarn. Chris zal ook de introductie verzorgen van het Professorendebat aldaar tijdens het networking diner.