Hans Timmerman
Al eerder schreef ik over de veelvuldig gebruikte term ‘Digitale transformatie’ die eigenlijk zou moeten worden uitgebreid naar ‘Digitale Business Transformatie’, omdat het in feite niet om het digitaliseren gaat, maar om de business transformatie. Toen we eind vorige eeuw voor de eerste keer integrale bedrijfssoftware gingen implementeren – zoals MRP, ERP en CRM – ontdekten we dat het proces hier ‘vooraf’ op moest worden voorbereid. Het begrip ‘Business Proces Redesign of Re-engineering’ – afgekort BPR – werd toen een hype omdat voor het eerst de bedrijfsleiding moest nadenken hoe een proces te ‘stroomlijnen’ opdat je serieus en succesvol business software kon implementeren.
Wikipedia beschrijft Business Process Redesign, afgekort BPR, als ‘een bedrijfsmanagementstrategie die begin van de jaren negentig werd ontwikkeld, gericht op analyse en ontwerp van workflows en bedrijfsprocessen.’ De grote initiator rond 1990 was Thomas H. Davenport: een bedrijfsproces is een reeks logisch gerelateerde taken die worden uitgevoerd om een bepaald bedrijfsresultaat te bereiken. Bij re-engineering lag de nadruk op een holistische focus op bedrijfsdoelstellingen en de manier waarop processen daarmee verband houden. Een volledig herontwerp van processen werd aangemoedigd in plaats van iteratieve optimalisatie van subprocessen.
Volgens Davenport – momenteel hoogleraar aan het Babson College – bevinden we ons intussen in een derde transformatie-tijdperk. De steeds verder gaande digitalisering genereert datasporen die steeds beter worden verzameld en geanalyseerd. Deze datasets creëren incrementele waarde voor veel nauwkeuriger besluitvorming. Dit vraagt weer een nieuwe inrichting van de processen om die toegevoegde waarde daadwerkelijk te kunnen gebruiken.
Naast nieuwe proces-ontwerpen worden organisaties momenteel ook geconfronteerd met de: “Great Resignation”. Een grote ontslagronde die een nieuwe druk legt op zowel organisaties als overblijvende werknemers. Veel ervaren baby-boomers verlaten de organisatie en na de corona-periode keren ook veel andere medewerkers niet automatisch terug. Omdat veel ervaring verdwijnt, maakt dit het nieuwe ‘process re-design’ een stuk lastiger.
Nooit klaar met transformeren
Van de eerste ‘digitale transformatie’ begin jaren negentig leerden we dat verandering nooit klaar is. Elke vijf tot zeven jaar ontstaat weer zoveel nieuwe techniek dat het gebruik hiervan een ‘sine qua non’ is. De architectuur van een bedrijfsproces moet robuust genoeg zijn om blijvend te kunnen veranderen. Een uitdaging voor elke Enterprise architect! Transformeren van een proces gaat óók over mensen; voor organisaties vaak een blinde vlek. Als je mensen niet meegaan, kun je transformeren wat je wilt, het wordt nooit succesvol. Elke organisatie heeft digitale transformatie hoog op de agenda staan maar zij worstelen allemaal met de kritische succesfactor van medewerker betrokkenheid en tevredenheid.
Zolang de leiding alleen maar praat over onzekerheid, verandering en baanonzekerheid, krijg je je medewerkers niet mee en is de kans dat ze vertrekken groot. Succesvolle transformaties beginnen bij betrokken medewerkers. Niet alleen het ‘digitale verhaal’ communiceren, maar werknemers iets voor de toekomst bieden om te ‘omarmen’. Iets om ‘begeesterd’ te worden. Met een eigen rol en toegevoegde waarde daarin. Een duidelijk uitgedragen visie waardoor de hele organisatie ‘vanzelf’ in een transformatie-modus komt: dat men enthousiast vooruit wil.
What’s in for me?
Een eerdere blog ‘The Chief Meaning Officer’ ging over het succesvolle leiderschap van Jack Welch, die vele jaren de succesvolle CEO van General Electric (GE) was. In deze deze video stelt hij dat een leider in de eerste plaats een Chief Meaning Officer moet zijn. Iedereen laten weten waar je naar toe gaat, waarom je daar naartoe gaat en – last but not least – wat het belang voor iedereen is dát we ernaartoe gaan. Vooral dat laatste, zei Welch, vergeten veel leiders uit te leggen. Het ‘what’s in for me’ is niet alleen belangrijk voor het management (hoe worden wij er beter van?), maar zeker ook voor medewerkers: hoe worden zij er beter van?
Waarom kiest een organisatie een bepaalde weg? Waarom is dit voor alle betrokkenen interessant? Als medewerkers niet weten en begrijpen wat voor hén de toegevoegde waarde is om een strategie te steunen, krijg je nauwelijks steun. Ban bureaucratie zoveel mogelijk uit. Geen leiding op basis van bestaande regels. Sloop de oude silo’s in je organisatie, want digitale transformatie gaat over horizontaal verbinden. Zorg dus voor enthousiaste interne communicatie over de hele organisatie heen.
Mensen transformeren het proces
Succesvolle organisaties erkennen het belang van mensen en betrekken hen bij de transformatie en inspireren hun teams ‘beter’ om verandering te omarmen. En zo een transformatiecultuur te creëren en te versterken. Werknemers die zien dat ze veranderaars kunnen worden. Beloond worden voor het nemen van initiatief. Inspireren met een overduidelijke visie. Een mentaliteit van bottom-up verandering die medewerkers op elk niveau ‘empowert’. Alleen zo zal je de cultuur rond verder digitaal worden, veranderen.
Uit een onderzoek (2021) van HBR ‘Digital Transformation Refocused: New goals require new strategies’ blijkt dat succes op het gebied van digitale transformatie hand-in-hand gaat met het moderniseren van hun ‘werkplekculturen’ in vergelijking met de overigen uit de steekproef: 63 % versus 23% zo blijkt uit de enquête. Een eigenschap die top organisaties onderscheidt, is hun relatie met mislukkingen. Bij te veel organisaties kom je vooruit door nooit een fout te maken. Maar bij elke transformatie moet je een cultuur opbouwen waarin het oké is om nieuwe dingen te proberen en daarbij risico’s te nemen.
Herwaardering van de medewerkers
Kern is ‘het hebben’ van de juiste mensen om veranderingen te initiëren, te leiden en te implementeren. Organisaties kregen in 2021 te maken met ongekende arbeidstekorten. Werknemers namen hun loopbaan onder de loep en verlieten in recordaantallen hun baan. Bedrijven zijn nog steeds aan het bijkomen van die impact, blijkt uit het onderzoek: 43% van de respondenten zegt dat één van de grootste uitdagingen op het gebied van digitale transformatie het vinden en veiligstellen van eigen toptalent is om hun digitale initiatieven te ondersteunen.
De huidige investering in automatisering wordt deels gedreven door een tekort aan arbeidskrachten, zegt Davenport. “Bedrijven wisten niet dat er zóveel ontslagen zouden komen. Dat er zo’n grote strijd om talent zou komen.”, zegt hij. “Ik denk dat veel mensen nog steeds nogal in de war zijn over hoe je talent aantrekt als geografie – de plaatst waar je werkt – er niet zo veel meer toe doet”.
Nieuwe culturele uitdagingen moeten worden opgepakt. Actief transformatie in de hele organisatie stimuleren. Wervingsstrategieën evalueren en om- en bijscholing ondersteunen. Omarm je eigen topmedewerkers en laat hen bijdragen aan die nieuwe visie. Zij weten het zelfs vaak beter dan hun leiding. Zet een groep eigen architecten, supergebruikers, experts en visionairs bij elkaar – buiten de operationele organisatie – en laat hen de blauwdruk ontwikkelen voor die nieuwe (digitale) organisatie. Zo bescherm niet alleen je je eigen talent maar creëer je ook intern enthousiasme dat niet alleen mensen behoudt maar zelfs aantrekt . . .
De auteur, Hans Timmerman is IT Trendwatcher en tevens blogger op het Risk & Compliance Platform Europe.
