Op de dag dat voor het eerst sinds jaren er weer gehandeld kan worden in het aandeel ABN Amro Bank, zijn er natuurlijk massa’s mensen die de grote leider Gerrit Zalm volgen en een aandeel van de inmiddels voormalige honderd procent Staatsbank in hun portefeuille willen hebben als belegging. Maar is dit wel een verstandige keuze? Peter van Lonkhuyzen (zie foto), auteur van het boek Tegenspraak, heeft zo zijn bedenkingen over deze introductie en de daarbij behorende prospectus. Zijn analyse leest u hieronder.
729 pagina’s beslaat de beursprospectus van ABN Amro. Het belangrijkste staat er niet in: is de bank écht veranderd?
Doel van een prospectus is om de lezer te wijzen op de mogelijke opbrengsten en risico’s van een belegging in het fonds. In die van voorheen DE bank blijft een belangrijke vraag onbesproken, namelijk hoe de cultuur van de bank die morgen zo feestelijk naar het Damrak gaat, verschilt van de bank die in 2007 in een wolk van rumoer van het Damrak vertrok. Binnen de financiële wereld was de bedrijfscultuur bij ABN Amro destijds berucht (lees De Prooi er nog maar eens op na). ABN Amro-bankiers vonden zichzelf de slimste en beste bankiers en keken hooghartig neer op de ‘provincialen’ bij de ING of Rabo.
In 2013 publiceerde De Nederlandsche Bank het rapport Leading by example waarin de cultuur in de Nederlandse financiële sector werd gekraakt. Die was (vrij vertaald) veel te macho, gericht op scoren en risico’s nemen. Dat was mede-oorzaak geweest van de crisis, en vijf jaar later was dat weinig verbeterd, schreef DNB.
Vandaar de vraag: nu we ABN Amro weer ‘loslaten’ in de grote speelweide van de high-finance, zou het niet een beetje sneu zijn als we een bank verkopen met een onveranderde cultuur? Net zo agressief als het om het aangaan van risico’s gaat? Waar het binnen de kortste keren weer mis kan gaan? Wat hebben we dan eigenlijk van de crisis geleerd?
En als dat een risicofactor is, waarom is er niks over te vinden in de prospectus?
Wat er wel in staat te lezen dat de directie een ‘gematigd risicoprofiel’ ambieert, en dat de bank een klantgerichte cultuur heeft. Dat laatste zou ongeveer elk bedrijf over zichzelf schrijven. Het enige dat over de bedrijfscultuur te vinden is, is een opmerking van de compliance-afdeling die wil toezien op een ‘omgeving waar de medewerkers rustig hun zorgen over regelgeving of gedrag naar hun meerderen kunnen uiten’. Voor een bank die zo veel problemen heeft gehad, geeft dat weinig geruststelling. Wordt het morgen toch, om met The Who te spreken, ‘meet the new bank, same as the old bank’?
Toen ik enkele maanden geleden met mijn boek bezig was, heb ik me dezelfde vraag gesteld. In 2014 had ik topman Gerrit Zalm geïnterviewd over zijn initiatieven op het gebied van tegenspraak. Zalm vindt tegenspraak belangrijk en ziet het als een instrument om de cultuur te veranderen. Het interview werd gepubliceerd in Management Team. Maar (zoals ik me afvroeg) wat heeft dat eigenlijk opgeleverd? Is er bewijs dat de cultuur door Zalms inspanningen echt is verbeterd?
Afgelopen zomer legde ik de mensen van de bank die vraag voor. Met enige moeite kreeg ik een antwoord (hoewel geen extreem bevredigend antwoord). Daarmee kan ik in ieder geval iets zeggen over het cultuurverschil, en met het tromgeroffel van de beursgang voor de deur, ga ik dat hieronder dan maar doen.
Het goede nieuws: het bestuur van de bank houdt zich actief met de cultuurverandering bezig. Daarmee is aan de (volgens de cultuurhandboeken) belangrijkste voorwaarde voor verandering voldaan, namelijk dat ze ‘commitment van de top’ nodig heeft. Het meest indrukwekkend vind ik Zalms dagelijkse blog: vrijwel elke werkdag schrijft de CEO een blog, die naar alle medewerkers wordt gestuurd. Elke medewerker kan desgewenst direct reageren, en iedereen die reageert, krijgt persoonlijk antwoord. Zalm doet meer: hij houdt bijvoorbeeld werkbesprekingen op zijn kamer met medewerkers uit alle lagen van de bank.
Ontvangsthal
Naast Zalms persoonlijke activiteiten heeft de bank een cultuurprogramma doorgevoerd onder de naam Customer Excellence. Afdelingen analyseren daarbij zelf welke onhandigheden er in hun manier van werken zitten. Het uitgangspunt is dat de ideeën van onderaf komen en de medewerkers zelf eigenaar van hun idee zijn. Customer Excellence is ontwikkeld als permanent verbeterproces. Zalm pakte ook ‘uiterlijkheden’ aan: zo liet hij de megalomane marmeren entree van het gebouw verbouwen. Verder kwam er vers bloed in de raad van commissarissen, met meer vrouwelijke leden, meer jeugd (onder de 55 heet in die wereld jeugd) en ook mensen van buiten de financiële sector, zoals consultant Steven ten Have.
Er is dus aan de cultuur gewerkt – dat is zeker. Wat zijn de resultaten? ABN Amro doet (anoniem) onderzoek onder het personeel naar onder meer de betrokkenheid van de werknemers en kwaliteit van het management. Het onderzoek naar de betrokkenheid is in zijn huidige vorm pas twee keer gedaan, zodat het niet mogelijk is om de stand van zaken te vergelijken met die van, pakweg, crisisjaar 2008. In de door het onderzoeksbureau uitgevoerde benchmark scoort ABN Amro hoog op zowel werknemersbetrokkenheid als ‘fair treatment’, wat wil zeggen dat mensen zich rechtvaardig behandeld voelen. Over het algemeen geven de werknemers aan dat ze zich vrij voelen om hun baas feedback te geven.
Helaas kreeg ik nauwelijks harde onderzoekscijfers los bij de bank, waarbij als reden werd genoemd dat de werknemersonderzoeken voor intern gebruik zijn. Het antwoord op de vraag of de cultuur daadwerkelijk is veranderd, en in hoeverre, valt dus nog steeds niet goed te geven. Zalm vindt zelf van wel (vertelde hij me), maar hij is niet de meest objectieve getuige.
De conclusie moet dus zijn dat er een naar alle waarschijnlijkheid wel (enigszins) veranderde bank naar de beurs gaat. Inderdaad, geen al te bevredigend antwoord op onze vraag. Het feit dat er al weer bonuspakketten klaarstaan voor een paar honderd managers, zoals uit de prospectus bleek, kan je dan niet anders dan verontrustend noemen.
Zelf denk ik dat we maar eens moeten ophouden met doen alsof de organisatiecultuur er niet toe doet, en geen invloed op het risicoprofiel heeft. Beleggers zijn het niet met me eens, geloof ik: dat er in de prospectus niks over de cultuur wordt gezegd, schijnt niemand storend te vinden. Daarmee doen ze zich tekort.
Peter van Lonkhuyzen
