Michel Klompmaker & Dina-Perla Portnaar
Uit cijfers van het afgelopen jaar blijkt dat bijna de helft van de AEX-bedrijven niet meer op kwartaalbasis rapporteert. Is dat erg? Wij denken van niet. Bedrijven zijn immers niet opgericht voor drie maanden, dus waarom worden ze in dat onnodige, dure keurslijf gepropt? Het is niet meer dan logisch dat de focus verschuift van alleen maar winst behalen op korte termijn naar meer maatschappelijke waarde toevoegen. De samenleving bevindt zich op een kantelpunt en staat open voor grote veranderingen. Nieuwe verwachtingen vanuit de maatschappij ten opzichte van ondernemingen vragen bovendien om nieuw leiderschap. Grote veranderingen vinden plaats, door de snel toenemende digitalisering, ecologische grenzen die zich steeds nadrukkelijker aandienen, sterk toenemende inkomens- en vermogensverschillen en de hogere normen op het gebeid van financieel-ethisch gedrag. Komt bij de huidige pandemie, die niet weinig mensen en ondernemingen aan het denken zet. We spraken erover met Ron Brummans, blikken vooruit naar het volgend jaar en we zetten een aantal trends namens hem op een rij.
Hoe gaat het volgend jaar met het sociaal contract? Blijft dat onder druk staan?
Ron Brummans: «In 2020 kwam het sociaal contract tussen maatschappij, overheid en ondernemingen onder druk te staan, natuurlijk ook door COVID-19. Denk aan de maatschappelijke protesten met betrekking tot het klimaat, sociale ongelijkheid en discriminatie. Bewustwording en zingeving staan hierbij centraal. De legitimiteit van het gezag van de overheid over de burgers is gebaseerd op het sociaal contract. De maatschappelijke kloof komt onder andere voort uit diverse collectieve vraagstukken op het gebied van de woningmarkt, onderwijs, zorg, sociale zekerheid, pensioen en de arbeidsmarkt. Daarbij trekt de overheid zich in het kader van de participatiesamenleving steeds verder terug uit het maatschappelijk domein en laat meer taken over aan de markt.»
Het mag duidelijk zijn dat we de gevolgen hiervan dagelijks om ons heen zien. Wachtlijsten op sociale huurwoningen van bijna 10 jaar en bij het vrijkomen van een sociale woning meer dan 200 inschrijvingen in de grootstedelijke gebieden. Dank u wel, Den Haag voor het loslaten van de regie hierop en de afschaffing van het Ministerie van Volkshuisvesting.
Hoe staan de ondernemingen hierin?
Ron Brummans: «Ondernemingen krijgen meer te maken met een kritische opstelling vanuit de maatschappij. Er is meer aandacht voor de wijze waarop ondernemingen produceren en de impact die ze daarmee hebben op de leefomgeving. Van bedrijven wordt verwacht dat ze positief bijdragen en vooruitgang boeken. Om de kloof te dichten tussen hoe ondernemingen zich zouden moeten gedragen volgens de maatschappelijke verwachtingen en het gedrag dat deze ondernemingen vertonen, is nieuw leiderschap nodig.»
En wat te denken van de macht van de platformeconomie?
Ron Brummans: «Ik zie een belangrijke trend, de digitale mogelijkheden nemen fors toe. Als resultaat daarvan ontstaan vernieuwende businessmodellen, inclusief disruptieve toetreders in bepaalde markten. Veel disruptieve businessmodellen zijn gebaseerd op een platform waarin de eigenaren het aanbod van lokale ondernemers samenbrengen en koppelen aan de vraag van klanten. Dergelijke ondernemingen hebben veel lokale verbindingen, maar trekken zich soms minder aan van de lokale omgangsvormen met werknemers en andere belanghebbenden. De lokale ondernemer kan bovendien niet meer zonder het platform en komt in een ongelijke machtsverhouding terecht. Door de macht en het internationale karakter van de platformeconomie leveren platformondernemingen geen evenredige bijdrage aan de overheidsinkomsten.»
Staat de kwaliteit van leven wel centraal dan?
Ron Brummans: «Onmiskenbaar is er de maatschappelijke trend die de directe leefomgeving en kwaliteit van leven steeds centraler zet. Denk aan de sterke toename van vrijwilligerswerk en aandacht voor naasten. Ook de sterk groeiende aandacht voor het milieu, stikstofreductie, natuurbescherming, gezonde en/of biologische voeding en lokale productie onderstreept dit. Bedrijven die hierop inspelen, houden steeds vaker rekening met alle stakeholders.»
Over verantwoordelijkheid en toezicht houden
Brummans ziet een andere trend en dat is dat de bijkomende schade van ondernemen, bijvoorbeeld milieuschade in de vorm van lucht- en watervervuiling en de schade door de uitputting van natuurlijke hulpbronnen, gezondheidsrisico’s en ongelijkheid zal moeten worden doorberekend in de prijs van de producten. Daarnaast zal afscheid moeten worden genomen van de focus op aandeelhouderswaarde. Niet-beursgenoteerde ondernemingen moeten lange termijn waarde creatie breder trekken dan beursgenoteerde ondernemingen. Het stakeholdersmodel is in Nederland nog altijd dominant en toont aan hoe ondernemingen niet alleen bestaan dankzij de eigenaren die geld ter beschikking stellen, maar ook dankzij de omgeving waarbinnen het bedrijf functioneert. Wanneer de continuïteit op het spel staat, zullen maatschappelijke belangen eerder van secundair belang zijn. Veranderen en door ontwikkelen, vragen echter wel structureel om nieuw leiderschap, vanuit het bestuur en vanuit de interne toezichthouders. Meer en meer worden ook commissarissen en andere interne toezichtorganen aangesproken op de kwaliteit van hun toezicht. Brummans over het stakeholdersmodel: «Het korte termijn denken en sturen op resultaten is zeker bij beursfondsen vaak het geval. Dit leidt intern tot een sterke focus op efficiëntie, omzetvergroting en resultaten. Het stakeholdersmodel vraagt om een bredere invalshoek, waarin ook de belangen van stakeholders worden meegenomen. Dit vraagt om inzicht in de impact van de onderneming op de omgeving, op de korte en lange termijn, de intrinsieke motivatie en moed om er rekening mee te houden. Zo komt de organisatie tot een gebalanceerde belangenafweging en staan de communicatieve vaardigheden om de omgeving daarin mee te nemen in de gedane afwegingen centraal.»
Wat gaat de nieuwe rol worden voor de bestuurders?
Ron Brummans: «In de praktijk zal dat gaan betekenen dat bestuurders sneller kunnen worden aangesproken op de gevolgen van hun gedrag en dat van hun onderneming. Dit door personen en instanties die geen direct belang hebben bij de financiële prestaties van de onderneming. Ook kunnen ze worden aangesproken op hun maatschappelijke sensitiviteit, bijvoorbeeld in het kader van bestuurdersbeloningen. Leiders moeten bereid zijn om verantwoording af te leggen aan de maatschappij. Daarbij verwachten burgers dat het maatschappelijk verantwoord handelen van ondernemingen oprecht is. Dit vraagt om een intrinsieke motivatie van leiders om het goede te doen, transparant te rapporteren en ook de moed om fouten te maken, dat toe te geven en ervan te leren. Nieuw leiderschap betekent dus zichzelf de spiegel voorhouden en nagaan of leiders kunnen leveren wat de omgeving van hen vraagt.»
Kenmerken nieuw leiderschap
Bij nieuw leiderschap hoort volgens Brummans een noodzakelijke communicatie- en gedragsstijl. Denk aan: visionair, strategisch, georganiseerd, gefocust, delegerend en efficiënt. Daarnaast ook: diplomatiek, optimistisch, relationeel, overtuigend en intuïtief, vooral in de communicatie van de bestuurder met de onderneming en aandeelhouders. Deze communicatieve vaardigheden worden steeds belangrijker, omdat nieuwe en voorheen minder relevant geachte groepen in de maatschappij dit van ondernemingen vragen.
Nieuw leiderschap, zeker in het geval van het stakeholdersmodel, vraagt om een brede belangstelling, de compassie om daar rekening mee te willen houden en de moed, integriteit en stevigheid om transparant te willen zijn en verantwoording te willen en kunnen afleggen. Verder is nieuwsgierigheid noodzakelijk om echt open te kunnen staan voor nieuwe ontwikkelingen en andere inzichten, ook als die niet in de eigen strategische focus passen.
Het stakeholdersmodel vraagt om leiders met een breed ontwikkeld palet op communicatie- en gedragsvoorkeuren. Belangrijke kenmerken zijn verbinden, inspireren en betrekken, voor veiligheid in de organisatie zorgen en inleven in wat er speelt bij werknemers en andere stakeholders. Tenminste is een hoog zelfbewustzijn nodig op de minder sterk ontwikkelde aspecten. Daarbij is het niet zonder meer noodzakelijk dat al die eigenschappen zijn verenigd in één persoon. Het kan ook verdeeld zijn in een team van bestuurders.
Ron Brummans sluit af met het volgende “Leiders moeten bereid zijn om inzichten bij anderen te halen en ermee verder te gaan. Ze moeten een voorbeeldrol willen vervullen. De opkomst van steeds meer sociaal gedreven ondernemingen, laat zien dat winstgevendheid en een waardevolle bijdrage aan de maatschappij niet hoeven te botsen.”
