Governance zal in de spiegel moeten kijken

Chris Juta
Veertig procent van het totale verzuim is het gevolg van psychologische klachten. Bij twintig procent van de werknemers komen burn-out verschijnselen voor, waarmee depressie volksziekte nummer 1 is geworden. De mentale problematieken nemen toe, bij studenten, accountants, zorgmedewerkers, maar ook bij ambtenaren. Burn-outs komen het meeste voor bij medewerkers tussen de 25 en 35 jaar. Waarom dat zo is weet eigenlijk niemand. Ligt het aan de individualistische opvoeding, het onderwijs of zijn het de maatschappelijke ontwikkelingen? Wat betekent het dat ‘onderzoek aantoont’ dat slechts 14% van de werknemers bevlogen is? Hoe beoordeel je zo’n cijfer? Is dat goed of juist niet? Voor de winst van organisaties zijn bevlogen medewerkers vast wel goed. Voor de mens zelf is dat maar de vraag: de kans op opgebrand raken is bij bevlogen medewerkers groter. Dat mentale overbelasting structureel toeneemt in organisaties staat zo goed als vast. En nu?
Er gaat ‘iets’ niet goed en laat ik dat voor de discussie zo scherp mogelijk benoemen. De geldende opvatting is dat Governance er niet is om psychosociale problemen van mensen op te lossen. Governance is een beheersfunctie en eigenlijk vooral een management systeem. Je kunt zeggen: de nieuwe COSO richtlijnen en de corporate governance code 2017 vertellen een wat ander verhaal. Het belangrijkste is dat bestuur verantwoordelijk is voor cultuur. Dus ‘de normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen en het gedrag dat daaruit voortvloeit’. En het referentiekader op basis waarvan het eigen handelen en dat van anderen wordt beoordeeld’.
Bovenaan dit artikel laat ik een figuur zien, volledig consistent met COSO 2017. Het plaatje  laat de polariteiten zien waar alle houding, gedrag en denken van mensen in sociale systemen uit voortvloeit.  Het plaatje brengt in beeld wat je niet ziet, dus wat zich onder de oppervlakte van de waargenomen feiten voltrekt. De boodschap: je hebt systemisch denken en meten nodig om het verschijnsel organisatiegedrag te begrijpen.
Wat ís het verschijnsel waarnaar we kijken?
Voordat we die vraag beantwoorden kijken we eerst wát het is dat je waarneemt.  Wat waargenomen wordt met ‘wetenschappelijk valide’ methoden – er zijn goede redenen om vragen te hebben over wat dat betekent – komt tot uitdrukking uit in getallen.
Volgens de OESO kosten mentale problemen de maatschappij in totaal zo’n 20 miljard euro, oftewel 3,3 procent van het bruto binnenlands product (OESO, 2014). We zijn inmiddels vier jaar verder en nieuwe cijfers zijn er nog niet. Je kunt er gif op innemen dat deze ‘kostenpost’ structureel en systematisch stijgt. Dat is niet niks, maar waar eindigen we?
Terug naar het verschijnsel wat wetenschappers denken te meten. Wat ‘weten’ we van het verschijnsel zelf? Ofwel: Wat weten we over wat organisatiegedrag veroorzaakt? Geven de cijfers ons inzicht in wat veroorzaakt wat we waarnemen? Neen, is het antwoord. We nemen de gevolgen waar van ‘iets’ dat zich voordoet, zonder dat ‘iets’ te kennen. We detecteren en determineren: we identificeren soorten mentaal of psychosociaal ongemak en classificeren die soorten vervolgens. Het product van al die activiteiten van onderzoekers zijn bakjes met getallen: “dat zijn de feiten”, zeggen ze dan. Zonder enig idee wat veroorzaakt wat.  Wat ís het verschijnsel waarnaar we kijken? Is dat ‘bewustzijn’?  Zou het kunnen dat om te begrijpen wat deze harde feiten veroorzaakt, we het over (organisatie)bewustzijn moeten hebben? Zou het kunnen dat zolang we geen inzicht in die oorzaken hebben, we altijd en alleen maar met achteraf detecteren en bestrijden bezig zijn en nooit aan preventie toekomen?
We hebben geen idee waarom mensen doen wat ze doen
Simpelweg is de kern van het probleem dat we tot nu toe niet begrepen wat een ‘verschijnsel’ precies is en dat een verschijnsel meer is dan wat je kan waarnemen. We hadden ook niet de wetenschappelijke methoden om door de oppervlakte heen te prikken om het verschijnsel zelf in beeld te krijgen. Waarnemen geeft per definitie alleen zicht op de oppervlakte van een mentaal of psychologisch verschijnsel: letterlijk, dat wat je mensen wel en niet ziet doen. Waarnemen geeft nooit zicht op de inhoudelijkheid van het verschijnsel dat onder die oppervlakte schuil gaat: waarom mensen doen wat ze doen. Wil je daar wel zicht op krijgen, dan komen we bij het begrip bewustzijn uit. Dan is meteen ook het moment dat politici, bestuurders en wetenschappers zich ongemakkelijk beginnen te voelen. Bewustzijn erin betrekken? Dan gaat alles schuiven. Dan ben je alle houvast kwijt!  En toch ontloop je deze paradigma verandering in het wetenschappelijke en bestuurlijke denken niet. Want het is knap vervelend aan het worden zoals de getallen laten zien.
Geen oplossing voor een probleem dat systematisch erger wordt
Men kan ontelbare bakjes met getallen produceren, zonder dat je ook maar een meter verder komt in het inzicht wat er werkelijk aan de hand is. We meten ons suf, zonder dat we gaan begrijpen hoe we kunnen voorkomen dat zich herhaalt wat we niet willen dat zich herhaalt. Ik bedoel dat niet als verwijt: er bestond tot nu toe geen wetenschappelijke methode waarmee je het innerlijke of intrinsieke functioneren van mens en organisatie in beeld kon krijgen. Ofwel: waarmee je ‘bewustzijn’ in beeld kon krijgen.
Wel schrik ik van het gemak waarmee een concept als duurzame inzetbaarheid normaal wordt gevonden. Alsof het leven van mensen op deze aarde voorbestemd is om ‘duurzaam inzetbaar’ te zijn. Voor wie, voor wat? Voor de economie? Voor de aandeelhouders? Voor bestuurders?
Wat zit er voor wereldbeeld achter het concept van de duurzaam inzetbare mens? Toch niets anders dan dat de mens een productiemiddel is ten behoeve van het leveren van arbeid in productiesystemen waar ze zelf niets mee hebben? Met technische karakteristieken zoals handelingsbekwaamheid en cognities? Duurzame inzetbaarheid is toch niets meer dan een manier om de mens maximaal te benutten als productiemiddel? Dan is het toch logisch dat duurzame inzetbaarheid een garantie is voor oplopende burn-out cijfers.
Oplopende kloof tussen systeemwereld versus leefwereld
Als je wat doordenkt kom je vanzelf tot de conclusie dat het onderscheid tussen systeemwereld en leefwereld een belangrijke rol speelt. Het is de systeemwereld die de cijfers produceert over werkbelasting, stress, energiebronnen, bevlogenheid en burn-out. Het is de systeemwereld die zorgt voor de wetten en de regels. Een systeemwereld die wordt bevolkt door op institutioneel niveau opererende politici, ambtenaren, bestuurders, accountants en wetenschappers. Het is in de leefwereld van individuele mensen in hun microsystemen waar aan den lijve wordt ervaren hoe deze systeemwereld functioneert.
Overal waar mensen proberen vanuit eigen verantwoordelijkheid, op eigen schaal in de eigen leefwereld tot oplossingen te komen, ontstaat het conflict met de systeemwereld. In de zorgwereld speelt dat enorm op nu. Je hoeft geen helderziende te zijn om te begrijpen dat deze discussie verder gaat dan alleen de zorgwereld: er is fundamenteel sprake van een oplopende kloof tussen systeemwereld en leefwereld.
Het verschijnsel mens: én lichaam én geest
Nieuw denken en ook volkomen nieuw meten geeft zicht op de inhoud van het verschijnsel waarnaar we kijken: het verschijnsel mens en hoe lichaam en geest samen één geheel zijn. Wat algemener: het verschijnsel mens én systeem. Ook dat zijn geen twee dingen, dat is één ding. Mens en systeem is één geheel. Athur Koestler noemde dat in 1967 een ‘holon’: een deelgeheel. Met nieuw denken en meten kunnen we voor het eerst kijken naar wat zich onder de oppervlakte afspeelt van wat we ‘zien’ van mens en systeem en waarom mensen doen wat ze doen in de systemen waarvan ze deel uitmaken.

Nieuw denken en meten laat zien dat wat je mensen ‘ziet’ doen is op z’n hoogst 35% van de totale hoeveelheid mentale productieve energie waarover de mens beschikt. Slechts 20% van die totale hoeveelheid mentale productieve energie gaat zitten in ‘aanstuurbaar’ gedrag en denken. Je hebt van buitenaf – als je alleen naar de feiten kijkt – geen flauw idee waar die andere 65% aan worden besteed!
Governance: denk na over wat hier staat.
Wat bestuur je eigenlijk als je maximaal 35% van de échte realiteit in beeld hebt? Ik leg graag verantwoording af voor de cijfers en inzichten die ik in dit artikel gebruik. Maar niet hier. Op deze plaats formuleer ik alleen wat er mogelijk wordt als we systemisch denken en meten gaan omarmen:
* Wat we met nieuw denken en meten in beeld krijgen zijn de innerlijke beweegredenen van mensen. Dat zijn hele andere dingen dan de stressoren en energiebronnen die klassieke wetenschappers nu meten.
* Men krijgt in beeld wat energie kost en wat energie oplevert en dus wat stress en uiteindelijk burn-out veroorzaakt, omdat men de afstemming tussen lichaam en geest in beeld krijgt. Men gaat zien en begrijpen welke systemen (fast en slow – de ontdekking van Kahneman) voor die afstemming zorgen en voor de afstemming tussen systeemwereld en leefwereld. Je krijgt organisatie intelligentie in beeld.
* Voor Governance in praktische zin het belangrijkste: men krijgt deze informatie beschikbaar op alle denkbare systeemniveaus: individu, team en  organisatie.
* Min of meer vanzelfsprekend volgt daaruit dat men data gedreven gaat werken. Nieuw meten betekent het verkrijgen van smart-data: je bent als organisatiesysteem één informatielichaam. Je interne coördinatiemechanisme komt als vanzelfsprekend mee in deze databenadering en dát gaat Governance dramatisch veranderen.
* De voor Governance belangrijkste conclusie: menselijk en sociaal kapitaal komt voor het eerst ‘bestuurbaar’ in beeld. Als toepassing van nieuwe theorie, van nieuw denken. Het gaat om die toepassingen: dat is wat concreet telt.
* Het theoretische denken is belangrijk, want anders zouden die toepassingen er niet zijn. Maar je hoeft theorie niet te begrijpen om van de toepassingen gebruik te kunnen maken.
* Dat is identiek aan kwantummechanica: de beste theorie die natuurkundigen ooit hebben ontwikkeld. Niet te begrijpen voor de normale mens, terwijl kwantummechanica in alles zit wat we vandaag de dag gebruiken. Geen pc, mobieltje of telecommunicatie werkt meer als je de kwantummechanica eruit zou halen. Dan zijn we terug in de middeleeuwen.
* Ofwel: dat nieuwe denken en meten dat nu ontwikkeld is, gáát overal inzitten. Omdat de toepassingen werken en simpel zijn. Omdat we met die toepassingen échte oplossingen verkrijgen voor problemen waar we last van hebben. Alle (dis) functioneren van mens én systeem, alle psychosociale problematiek, is een gevolg van het (niet) op elkaar afgestemd zijn van van lichaam en geest. Dat gaan we in beeld krijgen.
Conclusie
Als we willen begrijpen waarom mens en organisatie functioneren zoals ze functioneren, moet je niet aan de oppervlakte van het verschijnsel mens en systeem meten, maar je moet naar de inhoud van dat verschijnsel kijken. Aan de oppervlakte nemen we de realiteit waar als een feitelijk verslag van de innerlijke keuzes die gemaakt worden. Systemisch denken en meten brengt die intrinsieke wereld in beeld. Per definitie ben je dan met preventie bezig. Je bent met de inhoud en de oorzaken bezig en je doet oneindig veel meer dan beschrijven – en besturen – wat je aan de oppervlakte aan gevolgen waarneemt.
Nieuw denken en nieuw meten brengt échte oplossingen. Niet alleen omdat je kan meten en zo de goede stuurinformatie verkrijgt. Maar vooral omdat je mensen weer leert denken. Dat is een natuurlijk proces omdat je de mensen échte informatie geeft over waar ze zelf staan. Van steeds dommer wordende organisaties, gaan we met dit nieuwe denken en meten naar slimme adaptieve organisaties die steeds meer vermenselijken.
De auteur Chris Juta, is opgeleid als wis- en natuurkundige. Hij is de geestelijke vader van YX  Company en met YX Engagement gestart om andere baanbrekende toepassingsmogelijkheden van het nieuwe denken te realiseren. Chris Juta hij zal op 29 november aanstaande tijdens het Behavioral Risk Congres op Landgoed Groot Kievitsdal in Baarn een presentatie geven over dit boeiende onderwerp.