Gedrag en strategie: een moeizame en grimmige confrontatie?

Chris Juta
In aanloop naar het Behavioral Risk Congres van dinsdag 28 november aanstaande op het Landgoed Groot Kievitsdal in Baarn zal ik een aantal achtergrondartikelen publiceren over het interessante thema van dit Congres te weten “Gedrag en strategie in de 21ste eeuw.» Dat strategie fundamenteel gaat over gedrag en niet alléén maar over prestaties, zou het kunnen? En is het het niet al aan het gebeuren? Is het een vreemde gedachte? Neen, zo toont wetenschappelijk onderzoek al sinds jaar en dag aan. Gedrag en prestatie zijn krachtig gecorreleerd. ‘Goed’ gedrag leidt tot ‘goede’ prestaties, en omgedraaid. Voor ieder normaal denkend mens is de correlatie bovendien logisch: natuurlijk zijn mijn daden het gevolg van mijn gedrag. Dat geldt op individueel niveau, teamniveau, organisatieniveau en het geldt voor de samenleving als geheel. Waarom dan niet strategisch inzetten op gedrag? Het klinkt logisch, maar is het dat ook?

Alsof die gedragswereld maakbaar is? Alsof je gedrag kunt ‘richten’? Alsof menselijke gedragingen ‘dingen’ zijn waar je iets over te vertellen hebt? Alsof je hetzelfde maakbaarheidsdenken, dat het prestatiedenken zo kenmerkt, kunt toepassen op de ontwikkeling en verandering van gedrag…
Prestaties vragen een markt waarin de waarde van die prestatie kan worden geruild tegen een andere waarde. Die markten functioneren door objectieve verschillen te overbruggen en overeenstemming te bereiken over die verschillen. Het is een rationeel proces dat logisch tendeert naar vergroting van de verschillen. Een proces dat schaarste als vertrekpunt heeft. Een proces dat bovendien– zodra je er de factor geld in stopt als ruilmiddel – leidt tot accumuleren van geld en verdere vergroting van de verschillen. Dat is geen ideologie, dat is wiskunde en logica.
Gedrag van mensen – vollediger: hoe mensen houding, gedrag en denken spontaan (of emergent) ontwikkelen in sociale systemen – vraagt geen markt, maar vraagt een samenleving waarin subjectieve waarden kunnen worden verbonden in een gevoel van identiteit, een gevoel van wie en waarom. Gedrag beïnvloeden vraagt ‘vorming’ (of Bildung) en dat is geen ‘onderwijs’. Vorming is een subjectief proces waarin legitimiteit en rationaliteit gestalte krijgen, waarin inclusie en exclusie gestalte krijgen. Een subjectief proces dat logisch tendeert naar verkleining van verschillen binnen de identititeit en vergroting daarbuiten. Een proces dat juist niet schaarste maar ‘alles is mogelijk als we het maar willen’ (emergentie) als vertrekpunt heeft.
Fipronil als voorbeeld
Neem als recent voorbeeld de Fipronil-affaire en het optreden van de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit. De NVWA komt er niet bepaald sterk uit. “Kapot bezuinigd: NVWA is een waakhond die te weinig bijt” kopte het AD. Sinds het begin van dit decennium halveerde de mankracht van de NVWA bijna. Voor toxicologen is het duidelijk: deze halvering heeft onvermijdelijk geleid tot een afname in deskundig personeel en technische mogelijkheden om stoffen te meten die buiten het vaste patroon vallen. Staatssecretaris Sharon Dijksma legde de Tweede Kamer een plan van aanpak voor. De positie van de keuringsdienst KDS zal worden herzien. Toezicht en handhaving op slachtplaatsen en in de vleesketen worden versterkt. Niet alleen krijgt de NVWA meer personeel, maar tevens worden maatregelen genomen om de kwaliteit en de effectiviteit van de werkzaamheden te verbeteren. De tarieven worden kostendekkend aangepast. En dan? Denken we nu echt dat het probleem – waarvan we nu alleen een symptoom hebben gezien – dan is opgelost?
Schoolvoorbeeld hoe ‘marktdenken’ en ‘samenlevingsdenken’ niet afgestemd zijn
De NVWA als organisatie wordt bestuurd op basis van rendementsdenken: er moet meer worden gedaan met minder mensen. Maar de controle op de waarde van het voedsel dat we nuttigen vraagt inzicht in het dilemma tussen rationaliteit en moraliteit enerzijds en legitimiteit en legaliteit anderzijds. Inzicht in waarom mensen doen wat ze doen en wat we daarvan vinden.
Controle vraagt dus inzicht in gedrag van mensen en inzicht in ‘normen en waarden’. Dat is heel wat anders dan het inzicht dat via ‘hard controls’ verkregen wordt. Het AD vervolgt: “Zo onthulde NRC onlangs dat kritische keurmeesters in slachthuizen de mond wordt gesnoerd. Een dierenarts in dienst van de NVWA die aan de bel trok en misstanden in het slachthuis filmde, werd overgeplaatst. Het slachthuis bleef ongemoeid.” Je kunt het lezen en interpreteren zoals je wilt, maar je ontkomt er niet aan dát een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur heersen. Als je het precies wilt weten, moet je het meten.
Democratie en markt zijn beide ordeningsprincipes, maar van verschillende aard en je hebt ze beide nodig
Dat vraagt dus om betekenisgeving: de dialoog waarin je markt en samenleving met elkaar verbindt. Dat noemen we (bedrijfs)politiek. Het betekent dat gewerkt wordt met én harde mechanismen én ‘zachte’ mechanismen (die overigens alles behalve ‘zacht’ zijn) tegelijkertijd. Een markt ‘gebruikt’ identiteit en cultuur. Altijd gaat marktwerking ten koste van identiteitsvorming. Omgedraaid heeft een samenleving met een eigen identiteit en cultuur een markt nodig, omdat er anders geen economie en welvaart is waarin hoe je bent gevormd, tot uitdrukking wordt gebracht. Economisering van de samenleving leidt tot uitholling van identiteit en cultuur. Net zoals alleen sturen op identiteit en cultuur ten koste gaat van ons vermogen ‘ruilwaarde’ te creëren op een markt.
Sturen op vorming is een beweging met een totaal ander onderliggend paradigma dan het sturen op prestaties. Met sturen op vorming bedoel ik sturen op gedrag. En ik bedoel sturen op identiteit en cultuur, zodat de prestaties geleverd worden die we als organisatie, samenleving en politiek willen. Het werkt niet omgedraaid: dat sturen op prestaties tot ‘de goede identiteit en cultuur’- dus goed gedrag – leidt.
Organisaties zijn geen democratieën of samenlevingen, maar marktorganisaties waar op aandeelhouderswaarde (dat ís de prestatie) wordt gestuurd. Dat we in Europa al heel lang ons “Rijnlandse model” hebben waarin dat allemaal wat genuanceerder ligt en het begrip aandeelhouder wordt verruimd, kan niet verhullen dat organisaties geen democratieën zijn. Zo was het altijd en kapitaalverschaffers houden het graag zo. Dat laatste is een cynisch gebeuren als je er de Fipronil-affaire bijhaalt: dat het banken zouden zijn die bepalen of een organisatie als de NVWA nog wel bestaansrecht heeft, terwijl dat bestaan fundamenteel is gestoeld op waarden die we als samenleving en democratie (en niet markt!) omarmen. Als er iets is waar banken nooit voor hebben gestaan, dan is het de samenleving wel.
Niet voor niets moet Rabobank, onder leiding van de van McKinsey afkomstige Wiebe Draijer, weer een bijdrage gaan leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland. Nadat natuurlijk eerst alle macht was gecentraliseerd. Ook hier zie de ‘clash’ tussen samenleving en markt. De markt eist rationaliteit en rendement (en geen moraliteit). Als samenleving wil Rabobank een communitybank pur sang worden met ‘compelling stories’ (over moraliteit). Het blijkt na 1000 dagen voor Draijer een buitengewoon moeizaam pad…
Wat maakt de confrontatie tussen strategie en gedrag zo moeizaam en grimmig?
Ik chargeer daarbij wat, dat geef ik toe. Het gaat me om de boodschap: Identiteitsvormende processen zijn altijd heftig, altijd vol gevoelens en emoties. Altijd vol inclusie en exclusie. Het is wat je in klassiek management denken juist uit je organisatie en besluitvorming zou willen houden. Dat gaat alleen niet meer. Alle selectieprocessen van vandaag gaan over soft skills in de eerste plaats en hard skills op de tweede plaats. Specifieke hard skills leer je ‘on the job’, als de basis maar aanwezig is. ‘Soft controls’ zijn voor elke zichzelf respecterende accountant of adviseur de volgende stap. De AFM en DNB zijn er volop mee bezig en ervaren hoe weerbarstig de praktijk is van het toezicht op ‘sturing op gedrag en cultuur’. Advocaten zien een nieuwe wereld…
Voeg daar de laatste technologische ontwikkelingen aan toe: als je over goede gedragsinformatie beschikt (‘sense data’) kun je veel beter voorspellen wat de prestaties gaan zijn. Veel beter dan met de klassieke voorspellingsmodellen (‘prognoses’) mogelijk is. Onverbiddelijk gaan organisaties en besturen deze nieuwe wereld in en het is een kwestie van tijd dat het huidige managementdenken volkomen op deze nieuwe balans tussen markt en cultuur zal zijn gestoeld. Dat vraagt wel anders besturen en het vraagt ook andere bestuurders dan de “CEOs” van vandaag. Het vraagt een andere inrichting van de governance. Dat maakt het taai en traag, helaas.
Ja, je raakt met sturen op gedrag de essentie van het leven. De essentie ook van onze samenleving en hoe we als samenleving willen functioneren. Hoe we willen dat organisaties dienstbaar zijn aan deze samenleving. Hoe we omgaan met organisaties die dat niet doen of die zo groot zijn dat ze niet mogen omvallen. En hoe we omgaan met de nieuwe zwarte gaten: de ‘big five’ Apple, Amazon, Google, Microsoft en Facebook.
Dat is anders dan vroeger. En het is een opdracht die we allemaal hebben en die ons allemaal aangaat.
De auteur, Chris Juta is Managing Partner bij YX Company en de grondlegger van YX theorie: een bewustzijnstheorie die z’n eerste toepassing heeft gekregen in een meetsysteem voor gedrag en cultuur en hij is tevens blogger op het Risk & Compliance Platform Europe.